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沈陽網站建設公司的管理者不可能做到面面俱到，并幹涉各個階層的具體(tǐ)工(gōng)作。因此，明智的做法是管理者負責整體(tǐ)化營運和決策，而不是關注細枝末節。如果一(yī)個互聯網公司，實行的是中(zhōng)央集權制管理模式，即管理層做出指令，普通員(yuán)工(gōng)僅僅隻是執行，大(dà)家自然不會有前進的動力。因此，管理者隻需把自己的決定告訴下(xià)屬，至于具體(tǐ)怎麽做，應放(fàng)心地讓下(xià)屬去(qù)思考，各負其責，發揮各自的才能。

思科公司的總裁約翰·錢伯斯就是這樣的管理者，在所有大(dà)企業中(zhōng)，恐怕他是最善于在授權時對員(yuán)工(gōng)進行整體(tǐ)化安排的總裁了。在錢伯斯看來，最擅長激勵的管理者，絕不是那種事必躬親的人，而是懂得如何合理統籌員(yuán)工(gōng)的人。他說：“很久以前我(wǒ)就學會了如何放(fàng)手管理。我(wǒ)不能讓自己成爲障礙，而管理一(yī)個公司的唯一(yī)辦法，就是聘請在各自的專業領域裏比你更好,更聰明的人，使他們熟悉要做的事情，并随時接近他們，讓他們不斷了解你爲他們設定的方向，然後，你就可以走開(kāi)了。”思科公司在錢伯斯當上總裁之前推行的是“指令性管理法”，在總裁錢伯斯掌權之後采用了“目标管理法”。即管理者制定總體(tǐ)的方向和目标，具體(tǐ)操作讓員(yuán)工(gōng)自由發揮。這種管理模式能夠激勵員(yuán)工(gōng)，讓他們靈活地采取具體(tǐ)方法實現既定目标，因爲員(yuán)工(gōng)自己的方式也許會将目标完成得更好、更快。這就相當于将處理具體(tǐ)事務的權力交到了員(yuán)工(gōng)手裏，讓他們覺得自己并不隻是一(yī)個工(gōng)具，而是思科公司的一(yī)部分(fēn)，應當爲思科負責。錢伯斯的觀點是：“你不能告訴下(xià)面的人應該怎麽做，而應該告訴他們目标，讓他們籌劃怎麽實現這個目标。”在錢伯斯的“統籌”理論指導下(xià)，思科公司的管理方式發生(shēng)了巨大(dà)的變化。每個員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性和工(gōng)作熱情都大(dà)幅增加。

那麽，沈陽網站建設管理者在授權時如何進行統籌安排呢？關鍵在于掌握以下(xià)幾點：

1.助理制度

有的員(yuán)工(gōng)很能幹，但是年輕資(zī)曆淺，無法得到立即提拔，難免會感到前途無望。這時可以用助理這個職位進行彌補，比如廠長助理、經理助理、主任助理等等。這樣，這些人雖然還沒有太大(dà)的權力，但是這種激勵方式卻意味着他随時有可能有機會升上去(qù)。這樣他們通常不會離(lí)開(kāi)公司，因爲他知(zhī)道自己已經得到了管理者的初步認可，可能被提升爲一(yī)個合格的管理者，隻是暫時沒有空缺，一(yī)旦有空缺他就能獲得提升，大(dà)展宏圖。而且這種制度還提醒現在在職的，如廠長、經理、主任等人注意，如果他不盡職盡責地完成工(gōng)作，這個助理随時可能替代他。

2.暫時性授權

企業可以設置兩次授權，第一(yī)次授權時，在他的具體(tǐ)職務前加一(yī)個“暫”字，表示這一(yī)權力的授予隻是暫時的。經過一(yī)段時間的實際考驗，如果該名員(yuán)工(gōng)表現尚佳，能夠承擔這種權力，便在他職務前去(qù)掉這個“暫”字，進行第二次授權。如果發現第一(yī)次授權并不合适，那就不進行二次授權。暫時性授權的優點就是可以爲管理者留下(xià)一(yī)條後路，盡量避免授權時因失察而犯下(xià)緻命錯誤。

3.檢查進度

授權并不意味着管理者可以放(fàng)任自流，不再管了。給員(yuán)工(gōng)自主權的同時，管理者必須對授權有一(yī)定的控制，必須建立一(yī)套檢查進度及目标完成情況的制度，對其進行定期檢查，并針對存在的問題采取相應的對策，這可在一(yī)定的程度上減少企業組織面臨的風險。

4.授權也可以收回

權力授予後，不是不能收回的。如果發現被授權人無法讓人信任，或者難以完成目标，管理者還可以收回授權，或者重新将授權分(fēn)給其他人。